王庆刚解读慢病管理：赋能产业布局，工商共赢终端

导语：随着医疗改革推进以及分级诊疗、大健康观念、药品新零售的多样性发展，慢病管理这个医药领域的热门词汇，已经被推到社会舞台的聚光灯下。作为慢病管理的第一线，越来越多的社会药店也开始将其作为系统化的工程来建设，探索其背后巨大的发展潜力和社会效益。

正如齐鲁制药王庆刚在2018西普会慢病论坛上针对慢病管理的解读，这个千亿级的领域市场布局远未成熟，它的重量也无法由产业哪一端独立撬动，社会药店、工业药企只有找准自己的产业定位，共享各自的产业资源，多维度协同发力，才可以多点触发，最终催发整个市场的活力，实现消费者、终端、药企的各方同赢。

战略层面：从思维到定位，做好慢病管理一级建设

近年来，我国加大了对慢病管理的投入和支持，2016年我国慢病支出约为32441.5亿元，占卫生总费用的70%左右。如果未来能够将其中10%转化为慢病管理费用，则市场规模将有3244亿元，发展潜力巨大。

但要获得这个巨额市场的红利，并不简单。王庆刚认为，从医疗机构、工业药企、社会药店到消费大众，慢病管理这四个字代表的不仅仅是粗放的药品销售和简单的利润回报，其背后是一种新型的医药业态和居民健康管理模式。如果不能从思维上准确认识这一点，慢病管理最终只是能变成换了包装模式的药品销售。“产业各方应该把慢病管理提升到一级建设的位置，才可能找准定位，落子正确的执行布局。”

首先，是思维高度重新定位。慢病管理是药企、终端药房的战略性命题，要从战略结构上面进行调整。以连锁为例，王庆刚认为通过改变组织架构，增设专职部门，以点带面辐射式发展，是推进慢病管理项目的进程是切实可行的策略。“药房在数量、覆盖的人群、便利性这些都具有相当的优势，所以药房在慢病管理中的具有撬动大格局的作用。”

此外，连锁还可建立自己的健康管理体系，商品管理、会员管理、营运和策划等全面介入，设立慢病管理专区，配置慢病管理专员并进行考核，将慢病管理纳入企业日常业绩标准，督促从业人员将慢病管理从思维上提升到一级地位。

而对于药企，在慢病管理中更多的承担着慢病教育、产能服务、品牌输出等维度更高的责任。“药企参与慢病管理的最大优势是可以与治疗的整个流程结合得更为紧密。线下药店更细致地通过用药和生活方式指导，去改变用户的疾病状态，药企配合组织架构变更、产品和服务体系化跟进，实现患者用药优化、正确用药理念传递，促进慢病治疗。“

其次，慢病管理对象的战略延伸。慢病管理出现的时间不短，但格局一直较为保守。直到今天，业内关于慢病管理的定义，几乎全部围绕着糖尿病、高血压、心脏病、乙肝等展开。其实在大健康观念深入开展的今天，慢病的仅定义在三高产品、抗癌产品是非常局限的，长期困扰群众的心理疾病、皮肤疾病等也应该纳入管理对象。

以齐鲁制药为例，王庆刚倾力主推的抗真菌药品系列“丁克”就具有很典型的“慢病药品”特色。丁克系列上市二十余年畅销不断，主推膏、喷、片、泡腾片等制剂，解决真菌感染引起的各类浅表型真菌病。浅表型真菌病具有发展周期长、蔓延并发症多，以及治疗复发率高等特点，这都符合慢性疾病的具有长期积累形成疾病形态损害的特征。

战术层面：药企终端联合，建立专业化服务体系

慢病管理有三大服务模式：

第一，药企发起，终端配合。这种模式适合小型连锁；

第二，第二，终端发起，药企配合。这种模式较为适合大型连锁，但此模式更多是为连锁量身定制，容易偏离真正的慢病市场走向。

第三，第三，药企、终端战略合作。在王庆刚看来，这是最适合目前慢病发展走向的模式，由于双方在资源输出和需求反馈方面的平等，因此通过建立覆盖药品、设备、人员、营销、品牌的专业化合作体系，双方才可在积极性、配合度、效率、效果、持续性等方面做到更好，良性推动慢病管理的健康发展。

具体而言，药企和连锁需各司其职，连锁提升门店配置、团队素质、消费者体验，而药企则明确产品定位，优化产品效能，建立专业团队，打造品牌效应，精准引导用户。“药店为药企做好市场衔接，药企为药店提供增值，这是慢病管理的双赢。“

王庆刚从工业角度解读了这场合作在药企端可供执行的五个层面：

第一，关于药品方面。药企需要做好产品布局（院内院外），为连锁提供优质的产品供应。目前，齐鲁制药的慢病药品供应和研发工作已经上升为企业的一级要务，每年拿出销售额的5%-7%进行科研投入，并通过尽力挖掘慢病消费者的真实诉求，借助消费者档案回流、跟踪，以大数据分析技术，描绘精准的需求画像，有针对性的推出的符合消费者刚需的慢病产品。

当然，慢病药是敏感品种，慢病人群对此类药品的价格十分敏感，所以很多药店常常限销或者是将慢病品种用来打低价甚至是负毛利，通过药企与药店的直接合作，直接稳固优质产品来源，避免了药品流通方面产生的价格倍增，也为药店提供了一定的利润空间，促使他们更有动力开展慢病管理。

第二，关于专业设备方面。到2020年，全国超过60岁以上人群将达到3.5亿，慢病检测、风险评估、健康用药指导、健康生活指导等完全靠人力承担是不现实的，而药店在缺乏医生，检测设备等资源时，针对慢病管理不可能面面俱到。但摆在面前的问题是，专业设备投入过大，药企和药店应该如何承担，王庆刚认为采取定点设立、设备租赁，以及软件配套在线就医等方式是可以考虑的角度。

第三，关于人员方面。慢病管理的工作量很大，对于人员技能方面要求较高，药企可通过专业人员培训、连锁独家定制等方式，有针对性的培训慢病专职人员，齐鲁制药零售业务的“终端带教”正是由此而生。

第四，关于营销方面。慢病管理很难依靠单一的营销取得好的成绩。互联网、新零售等关键词为慢病管理提供了更多思考，药企和连锁可考虑以线上作为患者教育、依从性督促、用药理念传递、安全指导、服务沟通的工具，辅助线下的门店地推，建立线上线下结合的形式，快速推进慢病药的市场消化，增加消费者粘性。

第五，关于品牌方面。相比药店作为购买场所的角色，对患者而言，慢病管理的最终落点是药品，是品牌。只有优质的品牌才是消费者购买的理由和原动力。因此，品牌建设的重要性在慢病管理中不可或缺。齐鲁制药在慢病药“丁克”系列产品，广泛采取了社会媒体、互联网、新媒体、O2O等方式，从产品、功效、品牌、患者、医生、价值等多维度，构筑了一个业内外强关注和高流量的优质慢病品牌，是其他工业可以借鉴的经验。

“慢病管理在未来一定是企业的核心竞争力，它代表的是企业的专业服务形象和巨大市场红利，医药流通管理中包括产品管理能力、物流管理能力、信息管理能力、营销能力、零售服务能力四大块，需要逐个建设，并通联触发，才能构成慢病管理的核心。”

据世行报告，罹患慢病，而非因慢病死亡，将贡献慢病总体负担的90%以上，约有50%的慢病负担将发生在65岁以下人群，慢病管理正在成为中国医疗卫生服务体系、公共卫生服务体系、医疗保障体系及药品供应保障体系着力建设的领域。相比处方药外流带来的市场机遇，慢病管理在长期的战略位置上，更值得医药从业各方关注、重塑并创造新的可能。