“用专业化做大销售规模”——访信谊大药房连锁经营有限公司总经理陆国旗

　　印象

　　2008年1月下旬，上海信谊大药房连锁经营有限公司的年度经济会议召开后，迎来了一位新上任的总经理——陆国旗。

　　在药店圈里，陆国旗或许是个陌生的名字，但是在上海信谊甚至在整个上药集团的员工心目中，陆国旗集党政工于一体的职业经历早就为大家所熟悉。

　　陆国旗，上海人，生于上世纪60年代，上个世纪80年代从上海市药材公司技校毕业后，分配到闸北药材公司下属的云峰药店工作。他勤奋好学，刻苦上进，先是担任该店的副经理、公司工会委员，继而出任公司的工会主席、党支部书记。2000年，陆国旗通过执业药师资格考试，成为一个既懂专业又懂政工的复合型管理人才。曾是上海闸北药材有限公司工会主席、上海信谊联合医药药材有限公司党支部书记的陆国旗，现在还担任上海信谊天一药业有限公司的党支部书记兼工会主席。

　　作为一个上个世纪80年代就开始在药店工作的人，陆国旗坦言其实他对如今药店的经营手法一度感到不适应，他笑着对记者说：“以前读书时，老师教我们的就是药品是个特殊的商品，一定要用专业的精神去销售。”但是他看到，渐渐地，一些食品、日用品也走进了药店，这些商品本来应该是在超市里专卖的呀，药店怎么也可以卖？ 

　　上海信谊大药房成立于2002年，由原上海信谊药业旗下的3家药房和上海信谊联合医药药材有限公司的30家药房组建而成，同在上海医药集团旗下,相比于华氏、雷允上,信谊大药房的特色在于一直突出自己的品牌特色以及经营理念,就如药店的名字一样,坚持对顾客的“信誉”和“友谊”。

　　信谊大药房的门店数量一度超过40家，但是随着其他连锁药房的扩张和外地平价药店的进驻，信谊的门店数减少到30家。陆国旗坦言，作为信谊新上任的总经理，他感到压力很大，上任以后他一直在门店做调研，这些调研工作给他带来了信心，一是对信谊的品牌，二是对员工的素质以及工作态度。陆国旗上任后，将为信谊带来哪些新的经营理念？

　　对话

　　走专业化之路

　　记者：作为一家百年药厂建立起来的品牌连锁企业，您认为现在信谊面临着哪些内部和外部的挑战？

　　陆国旗：我进行调研时，和门店员工讨论#!多的就是这个问题。来自内部和外部的挑战都有，比如说，我们的配送中心搬到郊区后，一些门店反映送货不及时，物流的速度不能完全配合门店的销售；来自外部的困难有，现在上海开店的限制变成了260米，许多药店都在扩张抢占好的店址，仍有许多外来的连锁品牌进军上海这个市场，本土的连锁企业也在扩张，这是个规模就是效应的年代。我们的连锁药店只有30家，虽然这个品牌因为长期的发展已经得到了上海市民的认可，但是从规模来说，我们还是弱势群体。这是我们发展的#!大瓶颈。

　　我上任以后一直在想，用什么样的经营机制来解决这些问题。集团今年给信谊的销售任务是4100万元，通过调研，我们认为在这个基础上还有提升的空间，所以我把任务提升到4300万元，同比增加4.47%。这个目标通过我们的努力是有可能完成的，对此我有信心。

　　记者：那么，您如何实现这个发展目标？

　　陆国旗：首先，我们在今年会增加门店，走专业化的发展之路。对零售连锁企业来说，现在是个规模化的时代，有规模才能有话语权，而有了规范才能发展。让企业达到规范，就要走专业化之路。所以我们的整体目标一是扩大销售规模，二是提升门店的盈利能力。

　　以前我们开一家店亏一家，原因就在于没有盈利的能力，开店复制的是亏损的模式。现在，用专业化做大销售规模，我们会首先利用信谊前店后厂的优势。信谊是个老品牌，但是药店里销售的多是处方药，而处方药占的销售比例却不多，从今年开始我们要增加OTC品种。其次，我们会在门店里增加一些化妆品和日用百货等品种，一是增加利润的来源，二是为消费者提供更多元化的商品和服务；再次，从今年开始，我们要在门店里增加中药饮片的销售与推荐。自成立以来，信谊大药房一直以西药为主，其实我们的药材公司有很多地道的中药材，但这个优势一直没有在门店体现出来，而且中药材也是一个新的利润来源，毛利较高。

　　用专业化做大销售规模，还有一层意思是不打价格战，虽然现在全国各地都打平价牌，也有一些平价的连锁品牌进驻上海，但是我们不会用打价格战的方式提升销售量，而且价格战对提升门店的盈利能力是没有贡献的。我们想做的是提升品牌和服务能力。信谊的门店除一家在超市中,其他都属社区店,这些零售网点定期都会上门为社区居民服务。信谊的党支部也会在每个季度组织一次党员服务活动,针对四个季度不同的常见病,到门店附近的社区为居民服务，更何况，信谊大药房还有一块上海药界出了名的服务品牌——全国劳模樊水玉.

　　重视人性化管理

　　记者：您一直担任政工方面的领导，在上海信谊和天一药业进行合并的时候，曾遇到什么困难？

　　陆国旗：国有企业在进行改制的过程中，处理好人的问题#!重要。因为会涉及到劳动合同的变更问题和同工同酬的问题，这当中要做好员工的思想工作，这一点很重要。

　　信谊的前身是上海市闸北区药材公司，区域特色很浓厚，旗下的零售药房也大多在闸北区。2002年7月，经过和信谊的资产重组,原闸北区药材公司下属的30多家门店开始重组为信谊大药房连锁经营有限公司。但重组后，以前区域化的特性并没能马上改变，也没能很好地对外拓展。再加上那个时候受到平价药房的冲击，特别是2004年,平价药房大量涌入上海时，闸北区是“重灾区”。平价药房进入之前,彭浦地区是信谊大药房所有连锁门店中效益#!好的，但彭浦新村开了五六家平价药房后,信谊大药房连锁门店的效益减少了,员工收入也随之下降,员工们怨声四起,这种不好的情绪也带给了顾客。

　　信谊大药房的领导及时看到了问题的症结所在,于是这两年特别重视人性化管理，除了经常和员工沟通，及时了解他们的想法和意见外,还提高了员工的收入。这些措施大大提高了员工的积极性，让信谊大药房在困境中撑了下来，并找回了自己的优势。

　　要用心去经营

　　记者：您如何看待现在上海药店的竞争情况？

　　陆国旗：现在上海药品零售行业的竞争是相当激烈的，原因主要是这两年外来连锁的进驻以及社区卫生服务中心的兴建。但是我们不惧怕竞争，事实证明我们的品牌得到了消费者认可，还有提升空间。例如上海闸北区的一个区域，前年在我们信谊大药房的3家门店之间开了一家规模较大的平价大药房，开始这3家门店恐慌、焦急，但经过一年多的较量，我们的店依然活得好好的，所以，关键还是需要用心去经营，找到消费者需要的药品以及服务。

　　还有一个药店和社区中心的竞争问题。比如现在上海的社区卫生机构发展很快，也很好，但是我认为两者承担的职责是不一样的，社区中心管医的部分，药店发挥自我药疗的作用，药店和社区中心各有优势。首先从品种来说，一个社区中心一般品种是300~400个，但是我们#!小的一家门店的品种就达到1100多种。其次，在服务方面，药店比社区卫生服务中心优秀。在药店里，消费者不但有选择权，我们还有医生做辅导、营业员做介绍，对消费者来说，药店里购药的服务项目更多，而且能找到更合适的药品。

本文来自家庭医生在线论坛，由网友发布，本站仅引用以提供参考，不代表本站赞同文章的观点。如您认为本文在内容和知识产权上侵害了您的利益，请与我们联系：020-37617988 。