连锁中层要做“树干”

　　在连锁药店的管理总部，部门经理以及带有“总监”字样的管理者，都习惯地被归于公司的管理中层。消极的人把中层管理者比作是“夹心饼”，被夹在上级、同事和下属中间，里外不讨好；积极的人把中层比作树干，连接企业的根、树枝、树叶，为企业的发展不断输送养料。不同的思维和角度，使得连锁药店的中层管理人员有着明显的优劣之分。

　　药店中层是一个很大的群体。特别是在以民营经济为主体的药品零售企业，对职业经理人需求#!多的也是中层管理者。那么，零售连锁的中层应该如何定位？到底是做什么的？如何才能真正发挥“树干”的作用？对于置身中层或即将成为中层的管理者来说，很有必要在这些方面作深入的研究和探索，以努力改善中层管理的整体绩效。

　　学会占位树立全局意识　　

　　很多连锁药店的中层管理人员并非企业管理科班出身，大部分都是从医药学校毕业后，在基层工作了很长一段时间，因在原有职位上工作成绩表现好，就被提升到了更高一级职位。职位提升之后，连锁企业一般很少会及时为其提供新岗位所需的管理知识、技能等方面的进修或培训机会，他们中的大部分也很少能提前意识到，随着自己职位的变化，工作职能也随之发生了变化，对自己的管理水平和领导艺术自然也提出了更高的要求。这个时候的中层管理者，思维的高度往往还没有达到企业中层所要求的高度，仍然习惯于站在员工的角度去思考问题。结果，有些人就把工作弄得一团糟。

　　牵牛要牵牛鼻子，做管理当然也要讲究把握关键环节。既然进入了中层管理的位置，看问题就要有中层甚至更高一层的高度，做中层管理人员应该做的事情。目前，各连锁药店的中层管理岗位设置并不一致，除了一些常见的如人力资源总监、采购总监、财务总监等岗位外，其他中层岗位都会因各企业的实际需要和不同老总的战略思路而有所不同。因此，连锁药店不少管理中层的岗位职责和素质要求并不很明确，需要管理者具有较强的主观能动性。这里有一个基本的原则，那就是在考虑问题的时候，一定要学会占位，要把自己的思想高度提高到中层甚至总经理的高度。因为作为中层管理者，衡量其工作好坏的标准已经不仅仅是个人工作成绩，而会更加关注你所带领团队的整体绩效。所以，全局意识以及统筹能力的把握将成为影响中层工作业绩的重要因素之一。

　　有人认为，做一个总监，要注意目标，就像游泳一样，要一边游一边看前方，不要一头撞到池壁才知道到了。如果中层管理者把精力过多地放在小问题上，就会忘记部门的整体目标，从而丧失创造力，至少会使创新的动力逐渐枯竭。

　　找到黄金分割点　　

　　管理学上有一则小故事，讲的是在寒冷的冬天，两只刺猬相互取暖。因为他们身上都有刺，距离稍微近点就会被刺伤，而距离远了又会很冷。在不断的探索过程中，他们终于找到了一个#!合适的位置——既可以相互取暖，又保证了他们之间不被对方的刺所伤到。这个距离就是他们之间的#!佳距离。

　　在药店管理上亦是如此。总监如果与下属或员工走得太近了，往往并不利于日常管理，而如果隔得远了，又不利于团队凝聚力的增强。对于如何处理好药店中层同下属的关系，也是仁者见仁智者见智，但总体上存在两种观点：#$种观点是“做老好人”，他们主张用真情来打动下属员工，让他们心甘情愿地为你去工作。在管理上他们“不敢”用强硬的语气去命令员工，而更喜欢用商量的语气去和下属分担任务。如果下属推辞，他们甚至会亲自去做该项工作，他们期待员工感恩他们，从而改变工作上的态度。另一种观点则属于制度派，他们主张用严格的制度和考核机制来促动下属自发地按时、保质完成工作任务，他们不很看重人情的作用，基本上不会利用下班的时间和下属聚会以达到促进关系的目的。

　　成功的药店中层管理者，明白、也很重视同下属的#!佳关系状态。在工作期间，他们会用制度来约束员工。在下班后又愿意通过聚会等方式来沟通彼此的关系。他们在长期的管理探索中已经找到了同下属之间的黄金分割距离，在这个距离上，既可以保证自己作为领导者的尊严以及任务的顺畅执行，又可以加强同下属的私人情感关系。

　　作为中层管理者，首先要明白下属和上级的矛盾是不可化解的。有阶级就会有矛盾，这是历史发展的必然规律。作为药店的中层管理者，要做的就是如何寻找到与下属的黄金分割距离，从而保证本部门工作的高效运转。

　　不提倡亲力亲为　　

　　在现实工作中，大部分药店中层好像都很忙，而他们的下属却相对来说很轻松。这是一种管理上的错位。主要原因是他们每天花费了80%以上的时间，去处理对公司只有20%贡献率的事情，而对于团队绩效这个占80%贡献率的问题却从没有认真地思考过。

　　一个成功的中层管理者，一定是一个会合理、巧妙利用下属员工积极性的管理者。他们懂得如何把自己的压力和工作任务合理分解给自己的下属，并懂得使用一套完善的体系进行监督，从而使得自己有充足的时间去做更加重要的和自己该做的事情。

　　能否合理地进行任务的分解，并有一套完善的监督考核机制，从而促使本部门整体绩效的提高，是衡量一个药店中层管理者是否优秀的决定性条件。有很多药店的中层管理者，从上级领导那里接到任务后，不懂得如何把任务分解，也不知道自己的职责应该是服务和监督——为下属提供完成任务的条件；监督落实下属完成任务的过程和进度。须知：在事务特别繁杂的药店管理上，事事“亲力亲为”并不是一个称职的管理者。

　　境界与业绩成正比　　

　　中层管理者的首要任务是什么？这一直是一个广受争议的话题。大部分观点倾向于“如何提高员工的工作效率，让员工按时、保质、保量地完成工作任务”。而持有这一观点者的管理理念，更多地倾向于用严格的制度和有效的时间管理来监督、考核员工，从而使得员工被动地完成工作任务。

　　使员工被动地完成工作任务，这一点似乎没有什么可争议的地方。但是，很少有人去考虑，长期这样下去，对部门以及员工的绩效将会产生不良的影响。因为企业的目标是利润，而部门的目标理所当然地是为了完成工作任务，至于采用什么样的方法似乎并不太受人关注。但请不要忘记，管理学分支之一的境界学理论中，有一个重要观点便是“让员工自动自发地去完成工作，而非靠制度驱动”。这就需要药店中层在管理思想上作根本性的变革，把主导思想从让员工完成任务转变为促进团队、个人的发展上来。这似乎是一个很虚幻的观点，但事实上却是一种思想上、管理理念上的变革。如果执行得好，其作用和效果将是持久的和#!低成本的。

　　作为药店中层管理者，如果能把管理理念从制度上转变到思想上来，从强迫员工完成工作任务转变到如何挖掘团队活力、如何促进个人发展上来，它的收益将是巨大的。因为中层管理者一旦进行了理念上的转变，他便会在部门工作中站在一个更高的高度来处理各种事情。而对于这样的变化，员工将产生积极的反应——从被动工作转变为主动工作。

　　促进团队发展不是一个口号，它的实施将从根本上解决部门办公室之间的矛盾，使得企业文化更加和谐，从而使得整体工作效率有一个质的提高。俗话说，一个人的心胸有多大，他的成就就有多大。同理，作为一个药店的中层管理者，境界有多高，那他的业绩也就会有多好。

　　刚提升的药店中层管理者在考虑问题的时候，一定要学会占位，要把自己的思想认识提高到中层甚至总经理的高度。因为这时候，衡量其工作好坏的标准已经不仅仅是个人工作成绩，而会更加关注你所带领的团队的整体绩效。所以，全局意识以及统筹能力的把握，将成为影响中层工作业绩的重要因素之一。

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