大参林首推“上市大联盟”

2009年02月20日来源：家庭医生在线论坛作者：郝岚转载

　　2008 年一年，广东大参林连锁公司董事长柯云峰悠闲地安排了三次长途的国内旅行，包括他从没去过的东北。“真的只是旅游。”尽管他云淡风轻地否认了记者认为是去考察市场的揣测，但显然，一个宏大的、甚至可能影响行业格局的计划已在旅行中酝酿。
   “ 我想做一个全国范围内的上市大联盟。”10月31日，当这个广东茂名人用他并不擅长的普通话一字一顿地说出这句话时，显得格外认真而掷地有声。
   “ 在每个省或大的地区找一到两家连锁药店作为合作单位，大参林引进资本进入，由大参林至少控股51%，然后通过大参林品牌、品种、经营管理营销技术的输出，扶持其迅速成为地方龙头企业。用三年左右的时间，将这些地方龙头连锁药店运作整体打包上市。”
    为了上市的合作
2007 年，大参林门店数已达300家，年销售额13.8亿元，这个业绩比2006年翻了一番，也将其顺利地送入了全国连锁药店行业前十强之列。大参林乘势而上，发出了“3年上市，进入行业前三甲，最终向行业冠军发起冲刺”的冲锋令。群情振奋，大参林所向披靡。到今年底，门店数突破500家，网络铺展至广东、广西、福建、江西四省，预计销售额将达到20亿元。
    作为大参林发展战略的主要制定者，柯云峰对行业现状洞若观火。一方面，中国药品零售市场还没有绝对的全国连锁龙头企业，这给了势头正旺的大参林极大的机会。但另一方面，要做全国连锁，只凭自己的力量一家家去开，迅速做大规模很不容易。“药品经营有其特殊性，即便有充足的资金，还要受制于复杂的地方政策、地政关系和医保限制等等。”
    这让柯云峰萌生了联手地方连锁，共同发展，打造巨舰，最终打包上市的想法。
${FDPageBreak}   “ 地方连锁的老板一般经营意识较强，地政关系熟，但他们缺乏大企业的运作理念，包括先进理念的指导，缺乏系统的经营管理技术，而通过我们做大做强的理念、规范化的管理、走在前沿的营销技术，结合当地良好的地政关系，现有的一定网络，强强合作，二三年内便可迅速提高对方市场占有率，成为当地龙头企业。”
    大参林已成立了一家投资公司，作为对地方连锁进行收购整合的平台。投资公司的股东除大参林外，还有其它机构投资者。“收购价会按照资本收购我的同样的PE值（利润的倍数）去给他。”柯云峰说。依大参林的良好资质，这样的收购价对地方连锁应该很有吸引力。
    大参林在一个省或一个地区原则上只找一家合作对象，合作对象“在当地要有一定的规模，#!好是前5名”。考虑到合作的可行性和相融性，门店规模超过二三十家的民营连锁药店会成为首选。
当然相较于规模，柯云峰更看重合作方中人的因素，“对方的老板和团队是关键。”
    合股的公司中，大参林坚持占有51%的股份，并由大参林统筹管理，地方连锁的老板监督协作管理，有意愿的也可出任总经理。“只有控股，才能保证企业沿着正确的方向发展。他与我们合作，是认可我们的模式。他不想我们控股，跟我们合作也没用。”
    对于未来多股东合作可能出现的复杂局面，柯云峰似乎胸有成竹，因为大参林15年的发展历程中，子公司的控股合作发展成为重要的经验之一。“只要合同界定明晰，只要利益一致，就不会有大问题。”
    大参林目前的19家子公司中有两三家是控股合作，大参林对其像直营公司一样统一管理，统一控制，执行力也畅通无阻。“目前与股东合作很好，他们自己出钱，自己也管理，比一般的职业经理人更用心。合股的公司，一是资金比较充足，二是遇到难题，更多人帮忙。同时管理也不难，因为股东自己有股份，更关心企业。总部是对的，他们认可；不对的，他们提醒，我们改正，又起到监督作用。”
${FDPageBreak}     做大上市，是合作联盟的阶段性目标。“企业是一条鱼，养大了要放回大海，企业要变成公众企业，自己的压力就会减轻了，”柯云峰说，“大家的事大家做，一起做大做强，这是合作联盟#!主要的出发点。”
    大参林的筹码
    有人说，中国连锁药店的十年发展中出现了三大高潮，#$波高潮是以海王星辰等#$批连锁药店为代表，以“N统一”的模式规范了连锁药店的基本形态，奠定了连锁药店的基础；第二波高潮是由老百姓大药房等平价药店带来的，将快消品行业薄利多销、高周转的模式引入药品零售业，引发了药价革命；第三波高潮则是由大参林等企业共同推动的主推高毛利的自营品种热。
    发祥于贫瘠的粤西，壮大于竞争#!为惨烈的广东市场的大参林，一直将“更低的价格”作为与同行竞争的杀手锏，并创造性地摸索出“低价品牌药+高毛利的自营品种”的经营模式，是业内#!早一批成功地实践了高毛利的自营品种的连锁药店，成为整个行业纷纷效仿的对象。“令业界毛利空间迅速提高5个点以上，这是我们对行业的贡献。否则，在这几年大环境不利的情况下，很多企业都会濒临倒闭。”柯云峰对这一点颇为自豪。
    经过六七年的积累，时至今日，大参林已经拥有四五百个全国或区域独家代理的核心品种，这些占据其60%～70%利润来源的主推品种，将会与未来合作的连锁药店共享，是大参林吸引这些连锁药店的重要筹码。
  “ 首推品种一定要符合三个条件，一要全国总代理；二要能很好地保护市场，   不会冲窜货；三是我们自己设计包装，有专利权，可以稳定销售。”
    大参林目前的四五百个核心主推品种中，拥有全国代理权的品种近300个。要做全国代理，自然要向厂商承诺足够的销量。为了保证上量，大参林在全国范围内已经建立了一支拥有几十家连锁药店的分销商体系。大参林以成本价供给分销商，然后厂家直接发货。而分销商只选连锁药店是为了统一控制价格，不会窜货。这些主推品种既有经过多年销售中筛选验证疗效很好的非知名品种，也有品牌厂家特为大参林定制的品种。
${FDPageBreak}     随着市场竞争的加剧，厂家要求的销量也越来越大，大参林的合作分销也面临同步发展的压力。此时大参林推出合作上市计划显然有一箭双雕之意——一方面合作上市企业能够帮助分销；另一方面，多年合作的连锁药店分销商也#!可能成为上市联盟的伙伴。
    毫无疑问，高毛利品种的运作是大参林的核心竞争力，但当整个行业已将这种模式熟稔运用并不乏更大力度的推广时，大参林的竞争力何在？
   “ 大参林既然能首创首推品种，其他方面也会继续首创，这是企业的钻研精神，会不断钻研出新的东西。”柯云峰说。
    事实上，随着高毛利品种的大力度推广，在毛利率大幅提升的同时，销售额则出现不断下滑，成为困扰业界的通病。而大参林则是罕有地兼顾了毛利率与销售额的同步增长，成为健康发展的典范。
   “ 毛利上来了，销售没增长有什么意思？现在整个行业片面追求毛利率的增长，对企业损害很大。”柯云峰说个中的关键是，“首推品种不能牺牲普药的份额利益，一定要掌握度。”
大参林对门店员工的考核，不考核毛利额和利润，只考核销售量，而且销量不单是首推品种的量，也考核总量，即既考核首推品种也考核普药的销量，并辅之以服务指标的考核。店员每月完成定额后，按一定的比例提成。柯云峰认为这样的考核方式既激励店员有高度的销售热情，又不致于太生意化。
   “ 复制”大参林
    可以说，以高毛利的自有品种运作为核心，大参林形成了一套企业经营管理的综合能力，各种要素恰到好处地组合，成为中国药品零售行业个性独具的“这一个”。
${FDPageBreak}     从边远城市到中心城市，从区域到全国的发展路径；坚持直营和拥有绝对控股权的合股的扩张模式；以一家中心大店立地、多家便利型店护卫的区域发展选址思路;强调开业造势、坚持长期大规模促销的营销方式;“大总部、小门店”的管控模式和“低成本、低毛利、高周转”的赢利模式以及从上到下步调一致的强执行力。这些似乎专属于大参林的DNA是否能够复制至全国，是大参林图谋全国大业的关键。
    像许多成功的创业者一样，柯云峰对自己的经验很自信。
    大参林创业15年来，从一家店到500家店，从边远的小城到特大城市广州，再到跨省经营，一路后发制人，虎口夺食，野蛮成长，锻造了适合不同区域、不同顾客群体的商业模式。如今大参林的门店网络铺展至不同省份的30多个地级市，拥有丰富的二三线城市的运作经验；而从2000年初进入广州时的血本无归，到如今已成为广州市场份额的绝对领先者，广州的成功经验对大参林弥足珍贵，点燃了大参林征服大城市的勃勃雄心。同时，在广东省的周边地区，大参林还有近100家新农网店，起步于贫瘠市场的大参林对第三终端更显得游刃有余。
    除了商业模式的可复制性之外，对一个全国跨度的连锁企业的管控更事关成败。
    如今的大参林已成为拥有跨越四省的19家子公司、2家药厂、5家配送中心、7000多名员工的大中型医药企业集团。“可以说，我们已经突破了大企业管理的瓶颈，就是说19个子公司可以这样管理，50个、100个也可以同样去管理。”
    一向低调而务实的柯云峰难得一见这样锋芒毕露的豪气，让他如此自信的是他有一支能打硬仗的员工队伍和他苦心锻造的企业文化，这些保证了大参林为业界所称羡的“强执行力”。
${FDPageBreak}    “ 现在不是一招鲜吃遍天，企业要做强做大，要讲究综合能力和历史积累。大参林经过15年的积累，不仅有了如今的规模，也沉淀了好的文化。”柯云峰说，“大参林的核心管理层一直非常稳定，文化沿袭得好，这是执行力强的根本原因。”
    柯云峰的办公室里挂着一幅“宏道养正”的牌匾，他说这是大参林企业文化的浓缩。树正气、讲道义，客观公正用人，是他的价值观，也是大参林的企业精神。
    柯云峰的原则是，符合企业文化的人，就选拔任用，有悖于企业文化的，就主动修理。“企业文化就像一盆盆景，只能允许他往东生长，往西就要修剪掉。”
    柯云峰并不认可大参林是纯粹的家族企业的说法，如今大参林的中高管理层来自五湖四海，部门主管一半以上是外省人，而地区经理、店长则几乎全部是从店员提拔上来的。
15 年来，柯云峰一路把控着大参林的发展方向和扩张节奏，追求快与稳同步，大与强共存。迄今为止无疑是成功的。而从他萌生打造“上市联盟”想法的那一刻起，意味着大参林将从区域走向全国，从产品经营走向资本经营，从家族企业走向公众企业……
柯云峰又站在了一个新的起点上。