王庆刚三板斧改革事业部：从1000到1，再从1到N

“我们既有把0做到1的经验，也有把1做到N的能力。”近日，搜药专访了齐鲁制药销售总公司第五事业部总经理王庆刚。从2011年到2018年，短短七年时间，齐鲁制药第五事业部（前身为齐鲁制药OTC事业部）在总公司的资源和平台支持下，针对原有人员结构、市场布局、营销网络、品牌建设等方面展开了大规模的升级改造，与国内数百家连锁、营销机构深入绑定，成为了令市场刮目相看的医药营销重要枢纽。

然而作为齐鲁制药在一线市场的触角，第五事业部并不满足于现有的成绩，总经理王庆刚告诉搜药：“我们的目光应该更长远，依托集团公司更好的完成产品与市场的连接，并寻求与新渠道并轨交流，开拓更广阔的发展空间。“

（齐鲁制药销售总公司第五事业部总经理王庆刚）

改革篇——三板斧重新定义发展轨迹

目前，齐鲁制药在研新药项目120余项，其中30多个为创新药项目。未来数年内，在世界前沿创新药物研究领域，公司将有多个药物进入II-III期临床阶段，尤其是拥有自主全球专利，涵盖小分子和生物医药两大领域的多个项目有望上市，在巨头林立的世界医药领域将赢得一席之地。

在从“中国新”到“全球新”的道路上，齐鲁制药集全公司之力建成1350亩产业园，立项280多个产品研发项目，向国际医药价值链最高端坚定迈进。这种大刀阔斧的改革精神，仿佛DNA一般写入了齐鲁人的基因，自然也深刻影响着零售一线打拼的第五事业部。

齐鲁第五事业部近些年才走入公众视野，“刚开始真的很难，团队、产品、市场都很薄弱。”自加入OTC事业部，王庆刚便发现彼时的商业模式存在较大的优化空间。整整三个月，他泡在办公室内一点一滴为事业部重新定义新的轨迹：“不能再做弯腰赚钱的苦活，要建立持续、稳定、高效的网络，打开药品营销局面，形成新的战略发展模式——极致的产品+稳定的渠道+有序的供应链管理。”

为了谋求竞争优势，哪怕面对一百多位员工的不理解，王庆刚的三板斧直接砍下去。

第一板斧：减员增效。学习国际先进的一人多效模式，对所有人员重新考核面试，减员85%。通过培养员工的多元化技能，王庆刚用这个23人的初始团队，实现了管理、销售、宣传、拓展、人力资源等各个业务板块的布局，完成了“从1000到1的思维做生意”这个多数职业经理人难以跨越的鸿沟。

第二板斧：全员上阵剑指业务。为了塑造良好的品牌口碑，维护好的营销渠道，拓展新的业务对象，联合第三方平台有利资源，王庆刚特意花费数周时间绘制了全国业务潜在版图，带领事业部全员逐个击破。这种维拓甚至到了一种痴狂的程度，近乎无休无假，满负荷运转。

第三板斧：创新管理“红绿灯”模式。以交通信号灯有序有节的设计原理，建立一套人性化和效率化并重的制度规范，是王庆刚在事业部发展后期提出的一套管理思维。“我必须避免团队再回到体大低效的状态，把人管人，人带人的工作思路转变为制度管人，企业文化带人的方式，注重管理干部和核心骨干的培养，把人员梯队建设作为工作关键。”

“企业的发展必须具有思想观念、人才储备、研发体系、资金基础等发展条件，第五事业部的成功是齐鲁制药的优势平台下的正确运作。”王庆刚在总结这些年的成绩和感想时，总是这样反复强调。谦虚，大概也如同创新、拼搏一般，刻画进了这个齐鲁人基因。

发展篇——从1到N布局医药市场深度

如果说第五事业部过去的成绩，是齐鲁制药重市场、重人才策略带动下，取得的“巨人肩膀”效应。那么，体系化工商合作就是王庆刚通过连接产品和市场，借助总公司“布局全球”发展规划，把事业部的从1做到N的商业雄心。

随着医药卫生体制改革的深化及中国特色基本医疗卫生制度的全面建立，尤其是两票制、GPO、医保控费、分级诊疗等行业政策的密集出台，医药商业新一轮变革与转型已然来临，价格、毛利等不再是消费者和终端药店所追求的全部内容，价值链再造成为医药工商企业共同关注的话题。

数十年研究国内外市场走向和行业发展，王庆刚对于价值链的认知颇有心得：“价值链应该有链条的特征，一节一节环环相扣连接在一起，从产品到最后的使用体验。我们要得到消费者的认可，必须提供尽可能长的价值链。”那么，如何延长价值链？他的观点是：医药工业与商业合作。

“工业、商业都必须深刻认识到自身在产业链中的角色与定位，并采取积极、坦诚、合作的态度，为互利共赢而努力。”王庆刚认为，价值链再造需要依托于供应链管理的思想，药店作为药企外部价值链的其中一环，既是药企的产品销售平台，也是工商双方的品牌共享阵地。因此，在他医药共商合作模式下，齐鲁制药第五事业部为渠道和连锁输出优质产品，共享品牌红利；渠道和连锁则为事业部延长销售触角，增加企业盈利能力，为发展造血。但这一切都有前提，那就是对方足够优质。

新医改下，工商渠道都被大规模洗礼，有不愿透露姓名的业内人士估计，未来几年中国药企约有3000家面临倒闭，而依附药企生存的连锁们也在积极努力变大变强，应对即将面临的倒闭寒潮。为了提高生存概率，工商双方都对于合作的捆绑具有高度敏感。药企会评估连锁是否具有市场渗透和稳固性，连锁亦会评估药企市场存货的永久性，以及材料、模型、产品的竞争力。因此，在这场工商合作的联姻中，选择的话语权自然倾向了第五事业部这样在产品力、市场力、品牌力均处于优势地位的对象。

在王庆刚的推动下，2017年齐鲁制药第五事业部直接与900家大型连锁发生了业务关联，更把业务下沉到县级市场，甚至包括一些单体药店和中小连锁。在连锁终端，齐鲁制药拿出了很多得到零售药店认可的政策达成合作，同时对广大店员进行产品专业化培训，从而提高店员的运营能力和专业素质等。

不仅如此，王庆刚还提倡第五事业部团队通过对终端活动和顾客需求的了解，合理支持渠道和连锁安排各种顾客增值服务，如举办孝道文化、免费赠药、社区义工等活动，稳固现有消费群体的同时挖掘潜在顾客，进一步加深营销纵深探索。

随着医药改革的持续深入，医药企业的在顶层设计下，仍在持续探索一条发展快车道。王庆刚带领齐鲁第五事业部不仅通过“连接”持续增强在医药市场的“硬实力”，更在终端继续为总公司的发展壮大，不断输送造血力量。